隨著80年代兩岸政治制度的開放，加上近來中國大陸經濟開放，已直接或間接影響勞力密集的傳統製造業王國之稱的台灣，因不敵中國大陸廉價勞工及看準大陸龐大內需市場，台籍企業之產業生產中心皆紛紛新進至中國大陸；而中國也因台商與台幹之投入，造就了今日在全球經濟角色上不容小覷的實力。近年來中國大陸經濟快速成長，使得勞工薪資高漲，勞工成本逐年提高，台灣企業之生產基地則是向東南亞地區（如:越南/印尼/印度…）外移，隨著組織將其海外版圖(如：生產基地與子公司)向外擴張，跨國企業對於海外廠經營的高階管理人才之需求亦隨之提高，惟傳統製造業之管理人才常因員工資歷、派外的時間到了而外派，並非透過有系統的制度進行篩選與訓練。過去文獻指出海外派遣員工與徵選條件之配適度愈高，其海外表現越佳；另完善的行前訓練制度可大幅降低外派人員駐外後所產生之文化衝擊並發揮其所長成功完成外派任務。
個案F公司現階段對於駐外高階經理人的任用與訓練尚未發展出有系統、制度之任用及訓練系統，駐外經理人由總裁與總部總經理的主觀意識來選派；因此常發現駐外經理人表現不如預期，因其能力無法勝任導致海外公司的經營績效不佳，甚至所任用的主管紛紛陣亡回台；此情形不僅造成公司營業利潤上的損失，也浪費公司對於人力資源所投入之成本。本研究藉由F公司的案例，來探討並驗證跨國企業對於派駐海外的高階經理人之徵選標準與訓練制度與駐外經理人之工作績效的關聯性。
本研究實證結果顯示，駐外高階經理人之徵選制度與一般性訓練、跨文化訓練對駐外人員之工作績效具顯著之影響；其中徵選制度又以「專業能力」及「家庭因素」兩項遴選標準與工作績效呈現正向之關係。

The openness of economic and political condition of mainland China in 90s, which has caused serious impact on Taiwan, where is known for manufacturing kingdom. Taiwanese multinational companies start to move their factory and R&D department to mainland China due the incentive of cheaper labor cost and their potential of internal market. To take advantage of the lower production cost, originations in Taiwan migrates to other countries, therefore the demand for top manager with international experiences are increasing accordingly. Prior literature has pointed that the closer fit between expatriate and their oversee position; the better outcome will be performed. Besides, with completed prior-departure training can lower the culture shock of expatriate and help managers to accomplish their international assignment successfully.

The case shows that the selection and training system of F Company was not yet been fully developed and executed. Expatriate was found selected by the willingness of their supervisor, without technical and managerial training causes the failure in performance, and be sent back to home country before their contract ends. This situation not only affects headquarters’ profit loss but wastes the resources spent on human resources. The study evaluates the relationship of selection and training system of top expatriate and their performance. Our empirical results were suggested for improving F Company’s current system and provide expatriate a better selection and training plan.

The empirical result indicates the selection and training system of top expatrise managers are positively related expatriate’s performance.Especially the factor of professional capavility and family factor are positive related with job performance.

中文摘要 ……………………………………………………………………………… i
英文摘要 ……………………………………………………………………………… ii
第一章 緒論 ………………………………………………………………………… 1
第一節 研究背景與動機 ……………………………………………………… 1
第二節 研究目的 …………………………………………………………… 3
第三節 研究流程 …………………………………………………………… 4
第二章 文獻探討 …………………………………………………………………… 5
第一節 海外派遣人員 ………………………………………………………… 5
第二節 外派人員之徵選制度 ………………………………………………… 8
第三節 外派人員之訓練制度………………………………………………… 12
第四節 工作績效 …………………………………………………………… 17
第五節 外派人員之徵選制度與工作績效之關係…………………………… 19
第六節 外派人員之訓練制度與工作績效之關係…………………………… 20
第三章 F 公司駐外高階經理人訓練現況分析…………………………………… 21
第一節 F 公司簡介 ………………………………………………………… 21
第二節 F 公司駐外高階經理人之徵選機制 …………………………………23
第三節 F 公司駐外高階經理人之訓練現況 …………………………………25
第四章 研究方法…………………………………………………………………… 27
第一節 研究架構……………………………………………………………… 27
第二節 研究假設……………………………………………………………… 28
第三節 研究假設之衡量變數與問卷設計 ………………………………… 29
第四節 研究對象與蒐集來源 ……………………………………………… 33
第五節 統計方法……………………………………………………………… 33
第六節 人員訪談內容 ……………………………………………………… 35
第五章 資料分析與研究結果…...………………………………………………… 45
第一節 敘述性統計分析………………………………………………………45
第二節 各研究構陎之基本特性分析…………………………………………49
vi
第三節 各構陎之因素分析與信度分析………………………………………55
第四節 各變數之迴歸分析……………………………………………………62
第六章 結論與建議…………………………………………………………………64
第一節 研究結果與討論………………………………………………………64
第二節 研究建議………………………………………………………………71
第三節 研究限制………………………………………………………………75
參考文獻 ………………………………………………………………… 77
附件：研究問卷………………………………………………………………………79

中文部分
1. 呂錦龍(民83)，「台商赴大陸投資之人員派遣制度研究」，中國文化大學勞工所碩士論文。
2. 林彩梅(民83)，「多國籍企業論」，五南圖書出版公司，台北
3. 吳季長(民84)，「我國企業駐外管理人員遴選與工作績效之研究」，國立中山大學企業管理研究所碩士論文。
4. 趙必孝(民89)，國際化管理- 人力資源觀點，華泰書局，台北。
5. 吳萬益、林清河(民90)，「企業研究方法」，華泰文化事業(股)公司，台北。
6. 吳萬益、陳碩珮、甘珮珊 (2000)，「台灣企業派外人員跨文化訓練有效性之實證研究」，台大管理論叢，頁167-193。

英文部分
1. Baron, J., & Kreps, D. 1999. Consistent human resource practices. California Management review, 41 (3): 29-53.
2. Briscoe, D. R., & Schuler, R. S. 2004. International Human Resource Management, 2nd Edn. Oxon: Routledge.
3. Dowling, P.J., & Welch, D. E. 2004. International Human Resource Management: Managing people in an international context (4th ed. ). London: Thompson
learning.
4. Downs, M., Thomas, A.S., and Singley, R.B. (2002), “Predicting expatriate job satisfaction: the role of firm internationalization”, Career Development
International, Vol. 7 No. 1, pp.24-36
5. Evans, P., Pucik, V., & Barsoux, J-L. (2002). The global challenge: Frameworks for international human resource management(5th ed.). Mason, OH: Thomson Learning of South-Western Publishing.
6. Gooderham Nordhaug Cross-Cultural Training to Facilitate Expatriate Adjustment:It Works 2003(01)
7. Harzing, A.W., & Ruysseveldt, J.V. 2004. International Human Resource Management.
8. Hodgetts,R.M. & Luthans F.(1993) U.S. Multinational's Expatriate Compensation Strategic, Compensation and bnefit Review, 25(1), pp.57-62.
9. Lasserre, P. 2003. Global Strategic Management. New York: Palgrave Macmillan. (2nd ed. ). London: Sage Publications Ltd.
10. Maurer S D,Li S M.(2006). Understanding expatriate manager perform-ance:Effects of governance environments on work relationships in re-lation-based economies[J].Human Resource Management Re-view, (16):23-25.
11. McEnery, J. & DesHarnais, G. (1990) Culture Shock, Training and Development Journal, 44(4): 43-47.
12. Minbaeva, D. B., & Michailova, S. (2004). Knowledge transfer and expatriation in multinational corporations. Employee relations, 26(6), 663-679.
13. Punnett, B. J. , Ricks, D. A. (1991), International Business：MacGrawHill Book Company.
14. Torbiorn, I. (1994), “Operative and strategic use of expatriates in new organizations and market structures”, Internationals Strudies of Management & Organization, 24: 5-17.
15. Tung, R. L.(1982), Selecting and Training of Procedures of U.S., European and Japanese Multinationals, California Management Review, 25(1), pp.57-71.