據資料顯示2006年全球併購金額達4兆美元，去年最大一筆併購案是美國電話電報公司（AT&T）以860億美元收購南方貝爾 （BellSouth）。
企業購併在1990年以後成為企業增強其競爭優勢的主要法寶，同業購併在製藥業如葛蘭素衛康和史克美占、輝瑞與派德，汽車業的賓士與克萊斯勒，高科技業的康佰與迪吉多電腦，連鎖超級市場的西武與伊藤忠、金融業的東京與三菱銀行，電訊業如臺灣大哥大併汎亞等等，而異業購併如希屋電器與CBS電視網，以酒類馳名的加拿大酒商集團Seagram以106億美金併購在亞洲著名的寶麗金國際唱片公司，美國線上與華納影視等，都說明了異業或相關企業購併已蔚為風潮並成為企業增強競爭優勢的主要手段之重點，據統計，2002年全球購併案總金額達1.1兆美元. 以地域論，以歐洲、美國及日本除外亞太地區為目標的併購交易，至2006年金額分達1.5兆、1.44兆與3815億美元, 但據KPMG Consulting的研究指出59%的購併績效不佳 ，從很多的例子及統計顯示，在美國完成的購併案中，大約有30%至50%是失敗的，而在歐洲的購併個案裡，成功的機率亦不到50%，個案顯示併購的綜效要經由整合過程才能發揮.。
本研究採個案研究是以香港兩不同產品類別之成衣集團〈既水平式合併Horizontal Merger及“公司合併”之對等併購的型態〉，以非以上之理由於1999年達成合併進而成為香港數一數二之大廠，然而，在合併整合過程中，許多問題不斷的衍生而出，例如：
1. 企業文化
2. 核心價值
3. 績效評估
4. 市場定位
5. 組織架構
6. 銷售營運
7. 生產運作方式
8. 研究開發
等方面，因觀念認知差異，內外情境轉變，在整個磨合改進所經歷的正誤嘗試，由盈轉虧，再由虧轉盈並產生綜效。日趨壯大的過程與未來展望，因此合併之後營運並不順利，經不斷改善重新整合直到2004年新公司才重新開始獲利。

According to the information, the value of corporation acquired in global mergers amounted to US$4 trillion. Last year the biggest merger & acquisition was the AT&A bought the BellSouth Group in US for US$860 billion.

After 1990, the corporate mergers & acquisitions become a main magic tool of a company to strengthen its market competition. Examples of same industry mergers were:

Glaxo Wellcom PLC bought SmithKline Beecham PLC & Pfizer with Warner-Lambert in Pharmaceutical industry

Daimler Benz bought Chrysler in vehicle industry
Compaq with Digital in high technology industry
Seibu Group with Itochu in Supermarket industry
Bank of Tokyo with Mitsubishi Bank in banking industry
Taiwan Mobile with Columbia in communication industry
The diversification of M&A such as:
Viacom with CBS Corporation
The famous Canadian wine group – Seagram acquired the well-known Asian company Polygram Musical Company at US$106 billion America Online with Time Warner.

The above illustrated that the M&A in the diversification and related industry has become a trend and as vital element in the main tool to enhance market competition. In 2002, the figure showed the total global value in M&A was US$1.1 trillion. Regionally, the M&A trading in Europe, US and Japan (excluding other Asian countries) were US$1.5 trillion, US$1.44 trillion and US$3,815 billion respectively.
However, research by the KPMG Consulting illustrated that 59% of M&A performances were not good as expected.
Many cases and statistics revealed that about 30% - 50% of the completed M&A in US failed, whereas the success rate did not reach 50% in the M&A cases in Europe. The cases showed that the performance of M&A would need to go through a conformity process to become effective.

In this study, the case used was two apparel firms of different products in Hong Kong (Horizontal Merger), which for the reasons other than the above, agreed to merger to become one of the biggest apparel corporation in Hong Kong. Nevertheless, during the process of combination, many problems had arisen, such as:
1. Corporate Culture
2. Core Value
3. Measurement of Performance
4. Market Positioning
5. Organization Structure
6. Sales Operation
7. Operation Mode of Production
8. R&D
Because of the differences in conceptual recognition, and changes in internal and external circumstances, the right and wrong attempts, in the course of learning process, had made from profits to loss, from loss to profits again and achieved a mixed effect in the growth path and future expectation. In this regard the operation was not smooth after the merger. But after continual improvement and re-engineering, the new company has become to make profit in 2004.

論文摘要(中文) i
Abstract(英文) iii
致謝詞 v
目錄 vi
圖目錄 vii
第一章 緒論 1
第一節 研究背景與動機 1
第二節 研究目的 2
第三節 研究架構與流程 3
第二章 企業合併相關文獻探討 4
第一節 企業競爭力分析 4
第二節 企業併購 6
第三節 企業合併的動機與因素 8
第四節 企業合併策略規劃 10
第五節 企業合併後的整合 11
第六節 影響併購成敗的因素 13
第三章 研究方法與步驟……………………………………………………………21
第一節 研究方法 21
第二節 研究步驟 22
第四章 個案研究 23
第一節 個案公司介紹 23
第二節 合併交易過程 33
第三節 合併後流程量度績效評估組織架構人事改變 35
第四節 合併後產品技術研發 39
第五節 合併後客戶反應及市場定位 41
第六節 合併後生產系統改變過程 42
第七節 合併之策略動機分析 48
第五章 結論與建議 49
第一節 研究結論 49

參考文獻 50
附錄一 訪談紀錄 50
附錄二 訪談紀錄 :來自於CEO 的話 54

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