本研究依據日本、韓國、臺灣及中國在中、小尺寸液晶面板業(LCD)在研發技術藍圖、市場需求、供應鏈管理的架構、經濟規模、客戶族群、製造策略等多方面的因素考量下，探討台灣成為中、小尺寸面板的國際專業的委託設計與製造(ODM)及委託代工(OEM)的機會，並以統寶光電為例，經過五力、SWOT、短中長期策略分析的方法探討其競爭優劣勢。結果發現：
一、從技術研發方面，公司內部對於技術開發的Road Map並無明確的方向，技術發展的分工不夠明確，任何研發及製程單位自行訂定，無法有效與市場未來需求相結合。
二、從產品開發方面，在產品開發的速度及問題改善方面未能達到Time to Market的要求，以致造成主要客戶的流失。
三、從供應鏈方面，都是以單價成本選擇材料供應商，無建立長期合作的策略伙伴，故在品質及供應商技術能力無法提升。
四、從生產專精與成本方面，生產基地分散於台灣竹南、大陸南京及上海、日本阪神。後段製造生產內容過於多樣及發散，無法專精而整體生產成本高於競爭者。前段製程產能又不足以滿足客戶需求量與價格。
五、從品質文化方面，長期以來的客戶都是中國大陸及台灣的客戶，極少直接與世界國際大廠合作，自2007年陸續轉型接受國際Tier One公司的挑戰，全公司從研發、生產製造及品管與服務無法掌握到重要客戶對於品質系統及要求的標準。
經過本研究的分析，建議個案公司在經營策略可以有以下幾點的重點可以思考：
• 善加利用中國大陸的低勞力成本與高水準的知識能力
改變過去中國大陸低成本的勞力的思維，應提高大陸員工素質讓生產不再侷限間接人力的成本，而是縮短生產流程與人力成本。
• 發揮兩岸人、貨機的直航的綜效
貨機直航，讓貨物運送及庫存成本可以降低，可以強調生產靠近客戶的策略。
• 採用垂直整合或是橫向連合供應鏈的方針，讓成本結構更健全與健康
結合集團與優良的模組OEM廠進行產業分工，甚至與華映(CPT)加速合作取得最有利的產品組合及成本結構，並降低投資及庫存風險之成本。
• 讓產能做到最有效與最有價值的規模綜效
上海廠專注於車用產品，南京廠全力投入非車用液晶面板(Automotive LCD)及航太液晶面板(Avionics LCD)產品，竹南廠負責前段製造生產及航太產品。
• 提升公司整體的品質觀念
從產品開發設計就與客戶的產品設計規格與品質相結合，落實設計失效模式分析(DFEMA) & 製程失效模式分析(PFEMA)的研發分析及預防。

Based on the R&D roadmap, market demand, supply chain framework, economy of scale, clientele distribution, and manufacturing strategies of medium and small-size Liquid Crystal Display (LCD) industry in Japan, Korea, Taiwan and China, this thesis aims to explore the possibility of Taiwanese medium and small-size LCD manufacturers in acquiring global ODM & OEM contracts, and identify the competitive advantages and disadvantages of a case company - TPO. By using the Porter’s five force model and the SWOT analysis, we have found the following:
1. Technology research and development: The case company does not have a clear road map. As jobs are roughly defined and randomly delegated among R&D and production units, they cannot be effectively coordinated to meet future market demands.
2. Product development: The speed of product development and problem-shooting does not meet the requirements of “time to market”, which has caused the recent loss of major customers.
3. Supply chain: The case company has not established long-term partnerships with its material suppliers and supplier selection is primarily based on low unit price instead of in strong commitment to elevate capability or improve quality.
4. Production specialty and cost: The production facilities of the case company are widely distributed in ChuNan, NanJing, Shanghai, and Osaka-Kobe. The overall production costs are higher than its rivals and the back-end production capacity does not meet customer requirements in price and quantity.
5. Quality management: Most long-term clients of the case company are located in Taiwan or China. Lack of direct international experiences, the case company has not been able to meet the high quality requirment of the global tier one players.
In this thesis, the following directions are suggested:
1. To enhance labor quality in China: The quality of its Chinese labor force should be elevated to shorten production processes for cost reduction.
2. To upgrade supply chain management by taking advantage of direct flights between the Taiwan and China: With reduced costs in transportation and inventory brought by direct cargo flight, the case company can adopt the strategy to “manufacture in the vicinity of end-market”.
3. To use vertical integration or horizontal alliance in its supply chain to improve its cost structure: By enhancing cooperation and job delegation among its group members and/or OEM providers, the case company can effectively lower the investment costs and inventory impairment risks.
4. To increase the economic scale of its production facilities: Each production facility should be assigned for a specialized production line to make the best economic scale. For instance, Shanghai Fab specializes in car appliances and NanJing Fab in non-Automotive LCD and Avionics LCD products, while Chunan Fab is mainly for the production of the front-end aerospace products.
5. To elevate the overall quality awareness: Quality management should be adopted from the very beginning of product design and specification. Meanwhile, DFMEA and PFMEA should be persisted for overall quality improvement.

中文摘要 i
英文摘要 iii
謝詞v
目錄vi
表次viii
圖次ix
第一章 緒論1
第一節 研究背景與動機1
第二節 研究目的4
第三節 研究範圍5
第四節 研究流程與論文結構9
第二章 文獻探討11
第一節 策略理論11
第二節 競爭理論26
第三節 Porter的五力分析39
第四節 SWOT模型分析模式43
第三章 研究方法與架構45
第一節 研究方法45
第二節 研究架構48
第四章 台灣平面顯示器產業分析50
第一節 液晶顯示器技術分類及原理50
第二節 液晶顯示器結構說明與TFT製程簡介53
第三節 產業分佈分析54
第四節 主要產業國市佔分佈分析58
第五節 全球市佔率分析60
第六節 產業定位分析62
第七節 市場應用分析64
第八節 技術應用分析66
第九節 價格趨勢分析69
第十節 產能規模分析71
第十一節 產銷分析73
第十二節 供應鏈結構分析77
第十三節 技術發展與創新79
第十四節 台灣中小尺寸面板廠五力分析81
第十五節 台灣中小尺寸面板廠競爭力SWOT分析85
第五章 研究個案分析88
第一節 個案公司分析說明—統寶光電89
第二節 個案公司五力分析—統寶光電99
第三節 個案公司競爭力SWOT分析–統寶光電103
第四節 統寶競爭策略106
第六章 結論與建議109
第一節 研究結論109
第二節 建議111
參考文獻115
附錄一 統寶光電事業沿革118
附錄二 統寶光電技術發展大世紀121
附錄三 經理人訪談紀錄123
表2-1學者對策略的定義及論述 12
表2-2紅海與藍海策略的比較22
表2-3學者對於競爭優勢的定義及論述28
表2-4產業獲利決定因素的五種競爭力40
表3-1訪談對象46
表4-1全球前4大TFT LCD面板營運比重55
表4-2全球前4大TFT LCD面板出貨比重56
表4-3 2008年第3季我國FPD產業回顧與第四季觀察 57
表4-4中、小尺寸面板製造商產業定位62
表4-5中、小尺寸面板製造商出貨量排名63
表A-1統寶光電簡明損益表119
表A-2統寶光電簡明資產負債表120
圖1-1研究流程圖10
圖2-1企業策略結構圖15
圖2-2策略進行程序16
圖2-3三種一般性策略圖17
圖2-4SWOT矩陣策略圖19
圖2-5BCG矩陣圖20
圖2-6四項行動架構23
圖2-7競爭優勢的決定因素30
圖2-8鑽石(菱形)理論：國家競爭優勢的鑽石體系32
圖2-9動態資源分析圖37
圖2-10Porter決定產業獲利能力的五種競爭力39
圖3-1中、小尺寸面板產業研究架構圖48
圖4-1液晶顯示器依技術分類51
圖4-2平面顯示器剖面圖53
圖4-3全球投入中、小尺寸面板的廠商54
圖4-4全球中、小尺寸面板廠商的市場佔有率分佈趨勢圖58
圖4-5全球手機面板的市場佔有率分析60
圖4-6全球數位相機面板的市場佔有率分析61
圖4-7面板解析度的發展趨勢64
圖4-8Mobile Phone Main Display Shipment Forecast by Technology67
圖4-9中、小尺寸各主要應用面板價格趨勢69
圖4-10生產中、小尺寸面板尺寸世代的變化趨勢71
圖4-11面板應用技術類別的需求趨勢變化73
圖4-12中、小尺寸面板的供需比較74
圖4-13中、小尺寸LTPS面板的供需比較75
圖4-14統寶光電的供應鏈關係圖77
圖4-15中、小尺寸面板的技術發展趨勢79
圖4-16台灣中、小尺寸面板廠的競爭力SWOT分析85
圖5-1統寶光電的競爭力SWOT分析103

一、中文部份
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