摘 要
在二十一世紀的全球化時代中， 促進國家與企業的競爭優勢， 乃為公、私部
門共同追求的策略願景， 而在實現此一策略願景過程中， 人力資源管理是重要的
成功條件之一。政府部門提供較複雜的社會功能， 包含公共務及公共財的提供，
與市場的經濟交換不盡相同（ Baldwin,1987; Rainey,1983）。政府機關負擔多重
角色，除就業推動、促進經濟發展、社會福利及保險等之外，也需兼顧社會公平、
責任、正義。使得公務員的工作系絡有別於私人企業員工， 工作目標多元， 甚且
衝突， 經常面對衝突的情境。政府團隊成員在外顯的人口屬性、工作性質及專業
領域中有著多元性差異的特性， 由於專業背景多元化所帶來的差異衝突與負面情
緒所產生對社會資本的影響， 使政府部門在人事管理上面臨挑戰。
21 世紀是講求團隊合作、策略聯盟的競爭時代，任何組織很難靠單打獨鬥或
獨善其身，而能在變遷快速的環境中存活。「社會資本」是繼傳統的人力資本、組
織資本與顧客資本後， 所被提出且被認為在網路經濟下對組織而言是非常重要的
另一種新的智慧資本。若把社會資本的概念可以簡單的定義為社會關係的資源潛
在力， 而其基本前提假設是個人或團隊之間若有較好的人際關係網絡的話， 較容
易動員組織資源達成任務目標。在政府部門中若將社會資本概念運用於組織團隊
動員中， 則可以化解本位主義之下， 跨部門功能人力資源整合的困難， 換言之，
政府部門中若可以建立良好及穩固的人際脈絡時， 則型塑團隊型組較易成功。
我國行政體系向來給予人有因循苟且、腐化無能及自大顢頇等負面印象， 尤
其國內經歷一連串重大公共事件， 諸如高鐵案… … ， 均顯示出我國行政官僚體系
危機意識不足、行動力不夠， 缺乏積極任事的勇氣及彈性應變的能力， 使民眾對
政府的負面印象雪上加霜。行政上除有明文規定是否違法外， 對於法律邊緣的模
糊地帶，容易使公務員產生個人抉擇壓力（ 詹靜芬，2001），面臨接踵而至的壓力，加上政府再造所產生的壓力， 如何抒解， 情緒管理課題因而受到重視。
本研究欲探討公部門團隊多元性、衝突與社會資本之關聯性， 進一步找出在
政府團隊中因專業背景及工作目標差異， 必然會面對的負面情緒與跨部門衝突
時， 在人事管理策略運用上， 須形成怎樣的組織網絡、組織規範、信任、認同與
承諾， 使能有效的解決與轉化其負面影響， 更有助於建立一個以信任為基礎的組
織型態， 型塑組織成員互助合作， 共生共榮的文化， 進而強化公務同仁對於工作
的認同與價值依歸， 並轉化為積極的公共服務核心價值。

Abstract
Enhancing national and corporate competitiveness in the trend of globalization has
been the commonly sought strategic vision for both the public and private sectors of
the 21st century. Management of human resource is one of the many important factors
that may result in a successful realization of the strategic vision. Providing a more
complex social function, which includes dealing with public affairs and providing
public property, public sector plays a whole different role than the economic
exchange of market performed by the private sectors (Baldwin,1987; Rainey,1983).
The multiple roles taken on by various government institutions necessitate them to be
simultaneously concerned with the practices of social fairness, responsibilities, and
justice while performing their routine functions of promoting employment rate,
economic development, social welfare and security policies etc. This results in a
working context different from that of private employees with its characteristic
diversified or even mutual-conflicting job goals which give rise to occasional
confronting situations. Characterized with its diversified differences of demography,
job nature and specialized expertise, government sectors have long been challenged in
the area of personnel management by the social capital impact suffered from the
conflicts and negative emotions exhibited by their team members.
Organization which based its development on the heroic single-handled or
self-content way of management will soon find itself struggling to survive in a
fast-changing and intensive competitive environment which emphasizes on teamwork
and strategic alliance. “Social capital” is commonly known as a relative new concept
proposed in the wake of conventional manpower capital, organizational capital and
customer capital. It is regarded as an extremely important new alternative as an
intellectual capital to the organization in the net-economics. Simple defined as “the
potential power of social connections,” the basic premise of “social capital” is
founded on the consequential supposition that an individual or a team with better
interpersonal relationship network will better its chance to attain organizational goal
by mobilizing resources available in the organization. If, when mobilizing its team
members, governmental sectors adopt the concept of social capital, they can dissolve
obstacles of integrating cross-departmental human resources originated from
sectionalism. In short, governmental sector with good and established personal
network will succeed more easily in forming its team-based organization.
The long-held negative pubic impressions of perfunctory observance of routine
job, corruption and dysfunction, arrogance and carelessness presented by the
administrative system have recently worsened by a series of major events of public
engineering, such as the incident-ridden THSR. This indicates a bureaucracy that
seriously lacks of crisis consciousness and maneuverability as well as a deficiency of
courage to actively take on responsibility and flexible adoptability. Asides from those
practices stipulated specifically in law, there are some vague areas existing in the
legal margins. Confronted with this ambiguity, public servants are subjected to the
stress of having to make unnecessary personal choices (Zhan Jing-fen, 2001) that
keep mounting on in an unceasing sequence. To make things worse, their existing
stress is added by the pressure from the tedious work of governmental reengineering
program. As such, emotion management aiming at releasing stress and pressure is
currently gaining increasing attention from the public.
Intending to explain the correlation between the diversification of and conflicts in
the team-based organization of government institutions and the social capital, this
study will further explore how and what organization network, norms, trust,
recognition, and promise that team-based governmental organization can construct in
their application of personnel management strategy when faced with goal discrepancy,
negative emotions and trans-departmental conflicts. Hopefully, we may provide a
useful reference for various public sectors that set their minds on creating an
organization based on the culture of mutual trust, cooperation, co-existence and
shared-prosperity. Finally, a new culture of job recognition and value-directed attitude
of public servant will then transform into the core value of active public service.

目 錄
第一章 緒論… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1
第一節 研究背景… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 1
第二節 研究動機… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 3
第三節 研究目的… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 4
第四節 研究流程… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 5
第二章 文獻回顧… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 6
第一節 政府團隊多元性… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 6
第二節 衝突管理… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20
第三節 情緒管理… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 28
第四節 社會資本… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 38
第三章 研究方法… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 53
第一節 研究架構… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 53
第二節 研究假設… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 56
第三節 研究樣本… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 62
第四節 研究變項釋義與衡量… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 64
第五節 問卷設計… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 69
第六節 資料分析方法… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 71
第四章 研究結果與分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 72
第一節 信度分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 72
第二節 樣本結構與各變項之描述性分析… … … … … … … … … … … … … 74
第三節 差異性分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 91
第四節 各變數之相關分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … 99
第五節 迴歸分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 102
第五章 結論與建議
第一節 結論… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 107
第二節 管理議涵與建議… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 112
第三節 研究限制與後續發展方向… … … … … … … … … … … … … … … … 118
參考文獻… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 119
附錄 本研究問卷… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 125

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