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博碩士論文 etd-0105112-153145 詳細資訊
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論文名稱
Title
iPhone價值網絡分析之研究
The Study of Value Net Analysis of iPhone
系所名稱
Department
畢業學年期
Year, semester
語文別
Language
學位類別
Degree
頁數
Number of pages
137
研究生
Author
指導教授
Advisor
召集委員
Convenor
口試委員
Advisory Committee
口試日期
Date of Exam
2011-12-27
繳交日期
Date of Submission
2012-01-05
關鍵字
Keywords
競合策略、蘋果公司(Apple Inc.)、價值網分析
Value Net Analysis, Co-opetition, Apple Inc.
統計
Statistics
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中文摘要
本研究透過價值網分析,以及競合策略探討iPhone熱賣的成功因素。Apple Inc.改變了產業生態及遊戲規則,沒有採取機海戰術,iPhone於2009年狂銷四千五百多萬支,輕鬆襲捲全球。更驚人的是,由硬體帶動的應用程式商店App Store,短短兩年半內,下載次數就突破一百億次。Apple Inc.自成一格的封閉生態系統,創造的成績,包括一向強勢的電信業者都只能戰戰兢兢,可以見得Apple Inc.與其系統互補者AT&T,彷彿是相輔相成的共生關係。Apple Inc.相中美國電信營運商的用戶數;而AT&T則覬覦Apple Inc.在iPod時代所締造的佳績,iPod+iTunes為Apple Inc.帶來價值高、忠誠度高的顧客。AT&T於是簽下與Apple iPhone綁2年的合約,並且每售出一支iPhone就支付額外補貼250-300美元給Apple Inc.。由於Apple Inc.與AT&T綁約,相對為顧客帶來便宜的智慧型手機iPhone。


Apple Inc.對於其忠實顧客群,首先以iPod+iTunes的軟硬體整合,帶給顧客客製化的優質服務。Apple Inc.將iPod帶來的熱潮延燒,2007年推出智慧型手機iPhone,結合iPod+手機+Internet,顛覆了消費者對傳統手機以鍵盤按鍵輸入的習慣。Apple Inc.每一次新品推出,彷彿是在補齊產品線,例如:iPhone 4S 打高階市場,iPhone 4中階,iPhone 3GS低階等。利用記憶體容量作為區隔(8G、16G、32G…),針對不同的顧客族群,採取不同的定價、行銷策略,使得忠實顧客滿懷期待地,從容享受Apple Inc.帶給他們的高附加價值。


Apple Inc.在iPhone初上市時對於其競爭對手,採取以小搏大的柔道策略,將在位者的優勢轉為障礙,Apple Inc.雖為市場後進者僅僅10%的市佔率,先站穩利基市場,採取高價策略,與原有手機市場競爭者(包括NOKIA、MOTOROLA、HTC、SAMSUNG等廠商)區隔開來。Apple Inc.更改變賽局的範圍(Scope),在手持遊戲產業中,重新界定產業範疇,使得Nintendo與SONY不得不面臨改變。Apple Inc.推出App Store開始,改變遊戲軟體價格策略,改變遊戲軟體購買方式,又讓不同族群加入遊戲軟體開發行列,獲得更多、更具創新的遊戲內容,降低遊戲售價,吸引更多消費者投入,創造雙邊市場的網路效應。


網路效應運作得愈強大,Apple Inc.對於其供應商愈有高的議價能力,以合約或持股方式,綁住該供應商,單次下單量極大,強化其對於Apple Inc.的依賴;又同時下單給同性質的兩家以上廠商,使得供應商之間可取代性高,Apple Inc.可對於供應商有較大的掌控權。根據IT時代週刊報道,Apple Inc.對iPhone,所有原材料及其選用品牌、成本都已事先列出清單,甚而顧客對代工廠商後續相關物流、維修、培訓及機器折舊等,Apple Inc.也事先攤列成本核算。如此一來,Apple Inc.供應商代工廠所能做的純粹是來料加工,並且想盡辦法以更有效率的方式生產製造,滿足Apple Inc.品牌廠商的要求。
Abstract
Through Value Net Analysis and Co-opetition, we study the reasons why Apple iPhone becomes so successful nowadays. Apple Inc. has changed the ecosystem and the rules of the game, Apple iPhone sells like hot cakes when appearing on the market. Furthermore, the App Store becomes the most popular software shop in recent years. Apple Inc.,a closed ecological system, threatens the telecom companies such as AT&T, and Apple Inc. versus AT&T are complementary with each other. In this case, Apple Inc. wants to use AT&T’s market share to expand its territories; On the other hand, AT&T hopes that the iPhone makes profits to AT&T as well. Therefore, AT&T signs a tie with the Apple iPhone with a 2-year contract, and sells an iPhone to pay for each additional subsidies of USD$ 250-$300 to Apple Inc..

Apple Inc. used the integration of iPod + iTunes software, bringing consumers customized services. Apple Inc. launched an iPhone in 2007 with the concept of iPod + cell phone + Internet, to subvert the traditional cellphone using habits. Apple Inc. would like to fill its product lines, such as, using memory segments (8G, 16G, 32G ...) to distinguish iPhone 4S for high-end markets, iPhone 4 for the middle markets, iPhone 3GS for low-end customers and so forth. Apple Inc. also adopts different pricing, marketing strategies, to bring high added value to its loyal customers.




Apple Inc. took a small risk of judo strategy, to turn the incumbent's advantage into obstacles.Apple Inc. was a late mover, only got 10% market share, it still stands on its niche market. Apple Inc. targets on the high-end markets, and differentiates with itself with other players (including NOKIA, MOTOROLA, HTC, SAMSUNG and so on). Apple Inc. changes the scope of game, and redefines the industrial boundaries, so Nintendo and SONY have to face intense competition in few years. Apple Inc. launched App Store, letting different groups of people to join the software application development, in this way Apple Inc. lowers the software price to attract more consumers. Theoritically,that is so-called bilateral market effects (It’s a positive loop between software programmers and consumers).

As long as the bilateral market effects get stronger, Apple Inc. will have stronger bargaining power for its suppliers. In order to control the suppliers, Apple Inc. always signs a contract with them or takes part in their shares. Apple Inc. would not only give its suppliers a great amount of single order, but also give same orders in turn between two manufacturers. Under this situation, its suppliers can easily be replaced and Apple Inc. will benefit from this condition. According to reports, Apple Inc. would limit all raw materials of an iPhone and try so hard to cost down in advance, and even follow-up iPhone logistics and maintenance as well. As a result, Apple Inc.’s suppliers do nothing but the OEM jobs for Apple Inc. after all.
目次 Table of Contents
圖 次 x
表 次 xi
第一章 緒論 1
1.1 研究背景與目的 1
1.2研究流程 2
第二章 文獻探討 3
2.1網路效應 3
2.2價值網與競合策略 5
2.3 文獻回顧 11
第三章 研究設計 15
3.1智慧型手機產業現況 15
3.2 Apple Inc.簡介 24
3.3研究架構 31
3.4研究方法 36
第四章 價值網分析與競合關係 39
4.1 Apple iPhone價值網與競合策略 39
4.2 Apple App Store價值網與競合策略 71
4.3 Apple雙節棍價值網與競合策略 87
4.4 NOKIA價值網與競合策略 95
第五章 結論與建議 106
5.1 結論 106
5.2 建議 110
參考文獻 117
參考文獻 References
參考文獻
中文文獻
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