責任中心範疇中之虛擬利潤中心逐漸成為諸多企業成長運用之考慮要項之一，透過企業確立策略以及目標後，進行組織設計或組織調整，將部門內現有資源區分為上下游或收入支出之獨立事業體，抑或以專案團隊方式，透過績效評核、阿米巴組織，運用價值流程圖輔助流程梳理，促使企業內部自發性產生動力，以有限資源達成企業既定目標，讓公司持續經營不墜。
　　本研究透過某一企業內部規劃以虛擬利潤中心施行於特定部門，透過深度訪談，歸納出其中關鍵要素，以提供企業強化其未來持續經營模式訂定策略時之參考。
本研究經過歸納結論如下：
1 推行虛擬利潤中心制度，需要有完整對於上下游部門內各項活動之合理轉撥計價訂價。
2 推行此活動之參與者需充分被訓練，以瞭解部門和公司整體目標，促成公司與員工雙贏及夥伴關係。
3 跨部門需要進行溝通協調需有專責推動小組，有利於即時管理或解決內部爭議。
4 虛擬利潤中心推行，可先試行特定部門，並同時搭配績效評核以及獎勵制度，由相對優秀主管帶領建立標竿模式，較容易擴展至內部大範圍。
5 虛擬利潤中心推行時若有內部阻礙，需要即時處置。
6 轉撥計價儘可能以市價法認定，若無法從外部取得合適價格參照，則可採用成本加成法；所有計價方法需考量和客戶滿意是否相符。
7 核心競爭力之關鍵內部資訊若保護得當，亦可推行虛擬利潤中心。

Responsibility Center category of virtual profit center become one of the key elements to consider growing use of many enterprises, through the establishment of policies and business objectives, the organizational design or organizational adjustment, existing resources within the department will be divided into independent business income and expenditure of upstream or downstream items, or to the project team approach, through performance assessment, amoeba organization or otherwise method, or to apply value stream mapping to promote internal spontaneity to generate power, with limited resources to achieve the stated objectives of enterprises, so that the company could away from phase out.
In this study, virtual profit center planning executes in specific sectors, through in-depth interviews, summed up one of the key elements in order to provide enterprises to strengthen the reference to future sustainable business model when it set the policy through a enterprise.
After the conclusion, the study are summarized as follows:
1. It is necessary for a complete transfer through the upstream and downstream sectors with reasonable pricing among of activities when implementing virtual profit center system.
2. Participants whom are involved in activities have to be fully to understand overall objectives among of sectors and the company, and to promote the company and the employees win-win partnership.
3. A Dedicated group for cross-departmental communication and coordination will be necessary to manages or solves internal disputes in time.
4. To implement virtual profit center, it can be piloted in specific sectors, with the performance appraisal and reward system and led by the director to establish a benchmark mode, will be easier to extend the activities.
5. Internal obstacles have to be disposed immediately when implementing virtual profit center.
6. Market prices will be mainly referred for transfer pricing, if it is difficult to get the price for reference, cost plus pricing could be applied; all valuating methods have to consider the match of customer satisfaction.
7. As long as the internal information be properly protected, they could be carried out through virtual profit center.

論文審定書 i
誌　謝 ii
摘　要 iii
Abstract iv
目　錄 vi
圖　次 viii
表　次 ix
第一章　緒論 1
第一節　研究背景與動機 1
第二節　研究目的 3
第三節　研究流程 4
第四節　研究流程圖 5
第二章　文獻探討 6
第一節　責任中心 6
第二節　虛擬利潤中心 9
第三節　阿米巴組織 12
第四節　績效評核 14
第三章　研究方法 19
第一節　研究架構 19
第二節　深度訪談 21
第三節　深度訪談主題 22
第四章　個案公司介紹 25
第一節　個案公司簡述 25
第二節　選定推展虛擬利潤中心之部門 27
第三節　深度訪談對象背景 29
第四節　內部轉撥計價制度 30
第五節　利潤中心之設立 34
第五章　研究結果與分析 35
第一節　競爭策略分析 35
第二節　三種競爭策略則為 36
第三節　訪談資料彙整 38
第三節　訪談資料分析 48
第四節　競爭力分析結果 69
第六章　結論與建議 70
第一節　研究結論 70
第二節　研究建議 72
第三節　管理意涵 73
第四節　研究限制 74
參考文獻 75
附錄 77

中文部分：
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