摘 要

1980年代以後金融自由化與國際化蔚為全球性的風潮，英國柴契爾與法國希拉克也開啟公營事業私有化之濫觴，而我國並也於1984年開始推動經濟自由化、國際化政策。同期間，高雄市政府卻無懼於世界公營事業民營化的風潮，以繁榮地方經濟為目的設立高雄銀行，但終究無法改變環境大趨勢，成立不久旋即推動民營化，而於1999年9月27日完成民營化。
高雄銀行欲藉由民營化，重新調整經營發展策略，進行企業再造，提升經營績效，以面對日趨嚴峻的挑戰及整併風潮，但民營化似乎非高雄銀行永續經營的萬靈丹，因而，本研究擬從勞工、經營者及政府三角度來探討高雄銀行的經營發展策略，期能有助於共創勞、資、政三贏新局。本研究結論與建議，茲摘錄如下：
一、高銀民營化後經營績效
高銀民營化後仍扮演高雄市政府公庫銀行角色，在資產、負債、損益等三方面的表現，基本上，與高雄市政府市政貸款同步變動，增加則趨優，減少則趨劣。
二、高銀產業競爭地位
在2004年底，高銀資產負債類市佔率皆未逾1%，經營規模排名居後，未具規模競爭優勢。而在營運績效方面表現尚可，除成長性外，在資本適足性、資產品質、獲利能力、流動性、利率敏感性等五方面概居中、前段。在「存款」、「授信」、「獲利與風險」這三方面的競爭位置皆落居第三象限，而以高新、合庫與一銀等三家為業務及併購策略上主要競爭對手，另中華、慶豐、華泰、三信、第七、東企、北銀、中華開發等八家為併購策略上主要競爭對手。
三、高銀員工工作滿意度
問卷調查顯示，高銀員工對高銀企業價值觀最為認同，並滿意金錢報酬，但對經營階層經營能力及人事制度之公平性卻不信任。高銀工會面對民營化、金融整併的衝擊，採取以「順法抗爭」策略，以建立「工作規則」、「團體協約」、「產業民主勞工董事」等三支柱，保障會員之工作權。
四、高銀競爭策略與經營策略
高銀經營發展策略整體執行情形並不佳，尤以「發展願景」執行率最低為，應先明確定位競爭發展策略。建議高銀可從以下各構面提升競爭力：
(一)風險管理構面：加強Basel II遵循準備工作，提昇風險管理技能。
(二)財務構面：改善資產品質，提升獲利能力。
(三)業務構面：以公庫業務為基礎，發展多元化業務。
(四)學習成長構面：積極進行人力資源的規劃與培訓工作，提高員工滿意度。
(五)內部程序構面：實施責任中心制度，發展金融資訊系統。
(六)發展願景構面：以「小而美、小而專、小而壯」為基礎，俟機發展成為南部最大金融控股公司。
(七)組織發展與改造構面：考慮設立企業金融、消費金融、財富管理等三事業群。在高雄地區應朝區域中心規劃，以提高成本效率，而高雄以外地區則宜採用小型分行制度，賦予特定任務。
五、高銀經營發展策略方案評估
綜合考量勞、資、政三方對高雄銀行競爭發展策略之認知與限制，建議如下：
(一)高銀永續發展最佳策略應為「小而美、小而專、小而壯」，立足高雄，放眼全國。
(二)高雄市政府如採撤資策略，應以「全民釋股」方案為首選。
(三)高雄市政府如採利基策略，應以「異業合組金控」或「併入小金控-無銀行子公司」方案最為有利。
(四)不宜推動增資類方案，避免引發社會大眾質疑。
六、高銀企業評價
經以偏誤性、精確性、解釋力及投資績效等四因素綜合評比後，九種評價模以自由現金流量折現評價模式第D組(FCF-D)模型最佳，而超常盈餘折現評價模式第B組（EBO-B）、本益比法第B組(PE-B)模型次優，其餘六種則不佳。建議可以採用FCF-D模型進行高銀企業評價，在2005年5月3日評估，高銀之真實價格估計為每股22.24元。

A Study on the Development Strategies of the Bank of Kaohsiung
ABSTRACT
There has been a trend toward financial deregulation and globalization since 1980. During this period, both Britain and France started the system of privatization of state-owned firms. And Taiwan, R.O.C. also kept up with the trend to construct the framework of economical deregulation and globalization. Meanwhile, being against the global trend fearlessly and courageously, the Kaohsiung city government, to the contrary, established the Bank of Kaohsiung (B.O.K.) to bring prosperity to residents. However, under the big pressure of the global tendency, the Kaohsiung city government finally changed its policy to implement privatization and completed all the tasks on Sep. 27, 1999.
Through the establishment of privatization of state-owned firms, the B.O.K. modulate development strategies, progress enterprise renovation and upgrade the operation performance to face the increasingly strict challenges and the tendency of bank consolidation. However, privatization is not a panacea for the sustainable development of the B.O.K. Therefore, this study aims to discuss the development strategies of the B.O.K. from three aspects of employees, employer and the government, to achieve win-win-win results. The results and suggestions of this study are as follows:
I. The Operation Performance
The operation performance after privatization of the B.O.K. still acts as a role of state-owned bank of the Kaohsiung city government. Basically speaking, the quantities of the municipal loans of the city government will comply with the performances of the bank’s assets, liabilities, and incomes. The higher the former one is, the more the latter ones are.
II. The Industrial Competitive Position
In late 2004, the market shares of assets and liabilities of the B.O.K. didn’t exceed 1%. Besides, the scale of B.O.K. fell behind the other firms. Its operation performance was fair. Except for the growth rate, the capital adequacy, asset quality, profitability, liquidity ability, and interest rate sensibility respectively are in high-middle rankings among the domestic banks. And the competitive position of deposit, loan, and profit-risk fell in the area of the third quadrant. The major rivals against the B.O.K. on business and consolidation strategies will be Kao Shin Commercial Bank, Taiwan Cooperative Bank and First Commercial Bank. But the potential rivals against the B.O.K. on consolidation strategy include Chinese Bank, Chinfon Commercial Bank, Hwatai Bank, Cota Commercial Bank, Lucky Bank, Taitung Business Bank, Taipei Bank, China Development Industrial Bank.
III. Employee Satisfaction
The survey of questionnaires shows that the employees in the B.O.K. recognize the business principles of this enterprise and feel satisfied with the payoff, but express non-trust on executive officers and unfairness on personnel system. With the impact of privatization and bank consolidation, the B.O.K. Union adopted the strategy of law-compliance to complete establishing employment regulation, signing collective agreement and electing worker director, which are considered three pillars of the Union, for protecting the working rights.
IV. The Competitive Strategies and Operation Policies
The overall application on competitive strategies is not excellent. Especially, the implement in development strategy is the worst. The priority that the B.O.K. should do is to establish clear developmental strategies to upgrade its competitive potential through the following steps.
A. Risk Management: Comply with the regulation of Basel II to enhance the ability of managing risk.
B. Finance Management: Improve assets quality to increase the bank’s profitability.
C. Business Management: Develop diversified businesses on the basis of municipal loan.
D. Human Resource: Plan proper manpower placement and hold in-service training to raise the degree of employee satisfaction.
E. Interior Procedure: Implement responsibility center management and enhance financial information system.
F. Developmental Perspective: Found the basis of “small is beautiful, small is professional, and small is strong”, and develop into the biggest financial holding company in southern Taiwan in the future.
G. Organization Restructure: Consider establishing corporate banking group, consumer banking group and wealth management group. In Kaohsiung area, the B.O.K. should focus on the plan of establishing region center, and mini-individual bank with specific task outside Kaohsiung area.
V. Proposal Evaluation for development strategies of the B.O.K.
Considering the recognition over competitive developmental strategies of the B.O.K. from three aspects including labors, employer and the government, the study offers the following suggestions under the limitation for implement.
A. The best strategy of the B.O.K. for sustainable management is to adopt the principle of “small is beautiful, small is professional, and small is strong”, and to expand business across the whole nation in the future.
B. If the Kaohsiung city government adopts the strategy of capital withdraw, the proposal of selling to domestic general public should be the first priority to be taken into consideration.
C. If the Kaohsiung city government adopts the strategy of niche, the proposal of consolidation with varied small financial holding company or being merged by non-banking financial holding company will gain the best benefits.
D. Not launch the proposal of increasing capital to avoid the public’s anxiety.
VI. Intrinsic Value Evaluation for the B.O.K.
Based on the evaluation criteria of bias, accuracy, explanatory, and investment performance, the study shows that model D of discounted free cash flow (FCF-D) ranks number one, model B of Edwards-Bell-Ohlson (EBO-B), model B of price/earning ratios (PE-B) rank number two and three respectively. The rest six ones are not recommended. Also the study suggests that the B.O.K. should adopt FCF-D to evaluate its intrinsic value. It is estimated that the intrinsic value per stock is NT$22.24 on May 3, 2005.

目 次
第一章 緒論 1
第一節 研究動機 1
第二節 研究目的 2
第三節 研究方法與架構 3
第四節 研究對象 4
第二章 文獻整理與回顧 9
第一節 產業競爭策略 9
第二節 公營金融機構民營化目的與成效 17
第三節 併購動機、評估標準與成敗原因 23
第四節 各國金融控股公司架構 30
第五節 企業評價模型 39
第三章 全球金融產業發展趨勢 42
第一節 金融發展過程的三個演進階段 42
第二節 全球經濟金融環境變遷背景 43
第三節 亞洲與台灣金融業概況 46
第四章 高雄銀行民營化後的競爭地位 57
第一節 高銀民營化後經營績效 57
第二節 高雄銀行競爭地位 65
第三節 本章小結 75
第五章 高雄銀行民營化後員工工作滿意度 78
第一節 員工抗拒變革時的溝通策略 78
第二節 員工工作滿意度問卷調查與分析 80
第三節 高銀工會對變革的應變策略。 84
第四節 本章小結 89
第六章 高雄銀行競爭與經營策略 90
第一節 主管問卷調查統計分析 90
第二節 高銀競爭策略六大構面分析 94
第三節 高銀組織發展與改造構面分析 98
第四節 本章小結 104
第七章 高雄銀行競爭發展策略方案評估 108
第一節 高銀競爭SWOT分析 108
第二節 員工對高銀競爭發展策略之認知 109
第三節 公股對高銀可能發展方案評估 112
節四節 本章小結 125
第八章 高雄銀行企業評價 127
第一節 研究方法與模型 127
第二節 評價結果檢定準則 133
第三節 評價結果與分析 135
第四節 本章小結 142
第九章 結論與建議 144
第一節 研究結論 144
第二節 研究建議 148
參考文獻 150
附錄一 高雄銀行經營策略問卷調查表 156
附錄二 高雄銀行團體協約 164

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