摘要

策略地圖（Strategy map）是將策略運用，從平衡計分卡模式選出四個構面之目標項目的因果關係描繪成圖形，是平衡計分卡更進階的策略管理工具，但其與平衡計分卡（Balanced Scorecard；BSC）皆未涵蓋策略的回饋循環，對事件時間滯延所造成的影響未能判斷和說明，既無法模擬複雜的變動環境，也缺乏策略執行情境的模擬，更無法進一步檢視策略對績效的影響。本研究以系統動力學方法進行個案研究，運用本研究整理的「策略目標規劃及動態決策程序」，從個案之策略地圖、平衡計分卡展開後，進行系統動力學模型建立、模擬、測試與分析，進而提出本研究之結論。

本研究主要發現有：1.運用策略地圖、平衡計分卡，可方便地幫助系統動力學在建立企業策略模型時，界定出其系統的邊界。 2.策略地圖、平衡計分卡；是靜態、簡單無正、負相關、由下而上單向因果關係連結，且不考慮時間滯延，關注短期目標忽略長期目標，而系統動力學正好可補其不足。 3.系統動力學建模線流圖之積量和輔助變數，可輔助平衡計分卡之衡量項目的制定與檢討。 4.透過系統動力學的系統思考方式，除可驗證一般客觀和直覺性的思考外，還可能發掘到反直覺的現象。 5.平衡計分卡各自之關鍵績效指標(KPI)，僅守於自身指標的上、下變化，不知KPI彼此間的動態搭配現象，透過系統動力學模擬可分辨出KPI標的之間互相的影響關係。

最後再提出本研究5點貢獻有：1.策略管理理論工具整合應用。 2.解釋績效指標之變化意義加強績效管理。 3.輔助策略試測以獲得適當的決策。 4.發現反直覺現象協助企業挖掘非主觀直覺可想像的問題。 5.分析策略行動方案之營收及成本效益協助預算制度與策略評估。

Abstract

Strategy Map shows the cause and effect relationships diagram which is selected the goal projects of four perspectives from Balanced Scorecard (BSC) , it is a more advanced managed tool than BSC. But both have not contained the feedback circulation of the strategies also fail to judge and prove the influence of events’ time delays , they are unable to simulate the complicated environment, to lack the strategy’s simulation, and not to inspect the impact on performance of the strategy further. This research proceeds case study with the method of System Dynamics and uses “the strategy’s goal planning and dynamic decision procedure”, it launches the case’s Strategy Map and Balanced Scorecard then proceeds System Dynamics modeling, simulation , testing and analyzing, and proposes the conclusion of this research.

This research discovers mainly as: 1. The use of Strategy Map and Balanced Scorecard can help system Dynamics to make the system boundary conveniently while the enterprise’s strategy model are developing. 2. Strategy Map and Balanced Scorecard are static, simple, without positive and negative relationships, and one-way causality link from bottom to top. They pay close attention to the short-term goal and neglect the long-term goal, also don’t consider the time delays, but System Dynamics can make up their deficiency. 3. The levels and auxiliaries of System Dynamics Model Structure can assist the measures of Balanced Scorecard to be instituted and be discussed. 4. The system thinking from System Dynamics can prove general objective and intuitional thought, also can get counterintuition. 5. Each KPI of Balanced Scorecard only knows the “up and down” change in itself, doesn’t understand the dynamic colloction between each other, from System Dynamics simulation can tell the influence of each other KPI.

Finally, propound 5 points of this research: 1. To integrate the theories of strategy management for application. 2. To explain the changeful meaning of the performance indicator and to strengthen the performance management. 3. To assist the examing of the strategies to obtain proper decision. 4. To find the counterintuition which can help enterprises to dig unexpected questions out of the objective intuition. 5. To analyze the revenue of the strategy actions and the cost benefit, also to help the system of the budget and the strategies estimate.

目錄

1. 緒論 1
1.1 研究背景與動機 1
1.2 研究目的 2
1.3 研究限制 3
1.4 研究方法與流程 4
2. 文獻探討 6
2.1 績效評估 6
2.1.1 績效評估之目的 6
2.1.2 創新時代的組織績效評估 7
2.1.3 取得創造財富的資訊 9
2.1.4 團隊績效評估四項原則 9
2.1.5 以平衡計分卡推動績效 10
2.1.6 績效衡量指標 11
2.2 平衡計分卡 13
2.2.1 平衡計分卡理論 14
2.2.2 平衡計分卡關鍵績效指標KPI之訂定 17
2.2.3 從績效衡量到策略的執行工具 19
2.2.4 平衡計分卡在管理上的特點 20
2.2.5 平衡計分卡的缺失與困境 21
2.3 策略地圖 24
2.3.1 策略地圖四個構面的意義 26
2.3.2 策略行動方案 29
2.3.3 策略是連續流程的一個步驟 30
2.4 系統動力學 32
2.4.1 系統動力學的起源與發展 32
2.4.2 系統動力學的理論基礎 32
2.4.3 系統動力學建模程序 34
2.4.4 動態性複雜 36
2.4.5 平衡計分卡結合系統動力學之研究 37
2.5 小結 41
3. 系統動力學模型建構與應用 42
3.1 個案基本相關資料 42
3.1.1 個案之策略地圖 44
3.1.2 個案平衡計分卡之策略目標與KPI 45
3.2 系統動力學模型 46
3.2.1 系統邊界 46
3.2.2 因果回饋分析 47
3.2.3 策略目標與績效連結之系統動力學架構 48
3.2.4 模型線流圖及方程式 52
3.2.5 模型基本模擬 79
3.2.6 模型效度測試 84
3.3 小結 90
4. 情境分析與政策模擬 92
4.1 情境設計 92
4.2 政策模擬 92
4.3 模擬討論 95
4.4 小結 102
5. 結論與後續研究建議 103
5.1 研究發現與結論 103
5.2 研究貢獻 107
5.3 後續研究建議 115
6. 參考文獻 116




表目錄

表2-1 策略性財務議題之衡量 15
表2-2 顧客構面的五大核心衡量 15
表2-3 衡量項目之衡量矩陣 18
表2-4平衡計分卡的缺失與困境 21
表2-5 以系統動力學來關注平衡計分卡的研究 38
表3-1 Ｗ公司PCB廠平衡計分卡的導入階段 43
表3-2 Ｗ公司平衡計分卡之策略目標與關鍵績效衡量指標 45
表4-1 情境分析與政策模擬一覽表 93
表4-2 市場景氣+30%，市佔率+20%主要KPI值 96
表4-3 市場景氣+30%，市佔率+30%主要KPI值 97
表4-4 未提高良品率前，提昇客戶滿意度之KPI分析 99
表4-5 提高材料品質0.1，提昇客戶滿意度之KPI分析 100
表4-6 提高材料品質0.185，提昇客戶滿意度之KPI分析 101
表5-1 KPI狀況分析 110
表5-2 策略行動方案營收成長彙整分析 114
表5-3 策略行動方案效益彙整分析 114





圖目錄

圖1-1 本研究研究流程 5
圖2-1 平衡計分卡與績效指標連結 11
圖2-2 企業內部程序價值鏈 16
圖2-3 學習與成長構面衡量架構 17
圖2-4 將願景付諸行動的四個管理程序 20
圖2-5 用來說明組織如何創造價值的策略地圖 25
圖2-6 策略主題界定了為執行策略之一部份而必須搭配的流程、無形資產、標的，以及行動方案 30
圖2-7 平衡計分為連環流程的步驟之一，用以說明價值為何及如何被創造出來 31
圖2-8 系統動力學建模流程 35
圖2-9 策略目標動態決策機制之觀念性架構 41
圖3-1 Ｗ公司之策略地圖 44
圖3-2 Ｗ公司之提昇客戶滿意度策略主題 46
圖3-3 Ｗ公司提昇客戶滿意度之系統動力學因果回饋圖 47
圖3-4 探討製程品質不良要因圖 50
圖3-5 個案策略目標與績效連結之系統動力學架構 51
圖3-6 個案模型系統圖 52
圖3-7 個案系統線流圖 53
圖3-8 顧客次系統線流圖 54
圖3-9 財務次系統線流圖 59
圖3-10 內部流程次系統線流圖 63
圖3-11 勞工次系統線流圖 71
圖3-12 學習與成長次系統線流圖 74
圖3-13 基本模擬：學習與成長構面指標 81
圖3-14 基本模擬：內部流程構面指標 82
圖3-15 基本模擬：顧客構面指標 83
圖3-16 基本模擬：財務構面指標 83
圖3-17 基本模擬：關鍵績效指標(KPI) 84
圖3-18 極端情況測試一：每期新聘員工人數為0 (36期) 86
圖3-19 極端情況測試一：每期新聘員工人數為0 (120期) 87
圖3-20 極端情況測試二：市場景氣達200%，且市佔率為100%時 88
圖3-21 極端情況測試三：設備產能數僅= 1 (36期) 89
圖3-22 極端情況測試三：設備產能數僅= 1 (120期) 89
圖3-23 個案策略目標規劃及動態決策程序 91
圖4-1 政策模擬：市場景氣+0%，不同市佔率營收和營業淨利狀況 94
圖4-2 政策模擬：市場景氣+30%，不同市佔率營收和營業淨利狀況 94
圖4-3 政策模擬：市場景氣-30%，不同市佔率營收和營業淨利狀況 95
圖4-4 政策模擬：市場景氣+30%，市佔率+20%及+30%主要KPI 96
圖4-5 政策模擬：提高良品率，提昇客戶滿意度之KPI分析 99
圖5-1 企業策略目標規劃及動態決策程序模式 105
圖5-2 平衡計分卡之系統動力學策略目標與績效連結模式 106
圖5-3 平衡計分卡與系統動力學二者之KPI比較 109
圖5-4 系統動力學領先指標與落後指標 109
圖4-5 政策模擬：提高良品率，提昇客戶滿意度之KPI分析 112
圖4-2 政策模擬：市場景氣+30%，不同市佔率營收和營業淨利狀況 113

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