明基從1984年成立，營業收入為3億元，初期僅僅負責生產電腦週邊零組件，但是到2004年，明基合併子公司營收已達到1747億元，20年時間，成長為員工一萬三千多人，分佈於30餘國的跨國企業，營業收入成長了582倍之多，因此明基的成功可以說是企業成長的典範。
為了探討企業成長的模式與經驗，本研究採用個案研究法，並以明基集團作為個案研究對象，深入研究其近二十餘年成長過程中，如何利用各項策略性活動，而達到企業成長的目的。
最後，本研究依據明基發展新事業的成功經驗，建構了一套通用化的新事業開發模式、流程與步驟，及產品生命週期向上垂直整合程度模式，並且發現企業創投在企業成長時，扮演的角色與功能，以提供企業擬定成長策略時的參考。

BenQ was founded in1984,the business income was NTD 300 million during the initial period of years and her core business was merely to produce computer components. Her sales income has achieved to NTD 174.7 billion till 2004 after merging her subsidiary companies. Over the past 20 years, the employees increased to more than 13,000 as a global enterprise distributing more than 30 countries. In addition, the sales income has increased 582 times than she was founded. Therefore, the way of BenQ success was a model for the enterprise growth.

In order to research the model and the experiences that the enterprise grows, this research uses BenQ as case study thoroughly studies in her nearly more than 20 years growth processes and how she used each strategy activity to achieve the enterprise growth goal.

According to BenQ’s success of new business development, this research constructs set of universalized new business development model, the flow, the process, and product life cycle backward vertical integration model. It was discovered that the corporate venture capital played an important role and function to provide the enterprises growth strategy when enterprise is growing.

謝 詞 一
中文摘要 二
英文摘要 三
目 錄 四
表 次 五
圖 次 六

第一章 緒論 1
第一節 研究背景 1
第二節 研究動機與目的 1
第三節 研究範圍及內容 2
第四節 研究方法 3
第五節 研究步驟與章節架構安排 3
第六節 研究限制 4
第二章 文獻探討 6
第一節 企業成長策略 6
第二節 企業創投 13
第三章 個案研究 26
第一節 公司概況 26
第二節 成長策略 28
第三節 退出策略 43
第四節 新事業開發 46
第五節 垂直整合 67
第六節 企業創投 83
第四章 結論與建議 92
第一節 研究結論 92
第二節 建議 96
參考文獻 98
附錄一 絡達科技訪談紀錄，呂向正總經理，2006年4月13日 103
附錄二 中盈投資訪談紀錄，胡立仁總經理，2006年3月2日 110
附錄三 宏誠創投訪談紀錄，辛武男副總經理，2006年4月22日 114
附錄四 三個創投公司訪談資料內容總結，羅偉特，2006年4月18日 116
表次
表2-1 企業創投交易法則與交易結構關聯表 14
表2-2 邁向成長之路六種方法 16
表2-3 企業創投與正規創投提供的功能差異比較 17
表2-4 企業創投與一般創投結構關聯組織特定屬性比較表 17
表2-5 企業創投對一般創投結構潛在利益比較表 18
表2-6 企業創投活動優缺點比較表 18
表2-7 收割型創投兩方學者論點比較表 20
表2-8 Intel 對企業創投的多種交易法則 21
表2-9 Nokia 創業組織 23
表3-1 明基各年營業收入表 26
表3-2 明基公司歷年營收各產品比例（非合併營收） 27
表3-3 明基集團子公司 28
表3-4 明基多角化成長策略運用 29
表3-5 不同研發模式差異比較 32
表3-6 國內廠商4.5代廠以上TFT-LCD生產線表 34
表3-7 台灣大尺寸TFT LCD面板產量排序(2003年Q4至2005年Q4) 35
表3-8 台灣大尺寸TFT-LCD業者營收狀況 35
表3-9 國內五大面板廠營收與規模 36
表3-10 明基購併相關企業之動機 38
表3-11 台灣大尺寸TFT-LCD業者自日本引入技術情形 40
表3-12 明基轉投資和心光通歷年持股變化及投資收入明細 45
表3-13 明基對友達持股比例暨友達佔明基營收比例 49
表3-14 全球個人電腦市場規模趨勢 53
表3-15 精簡研發特徵及明基做法對照表 57
表3-16 絡達科技具體成就 65
表3-17 明基集團發展液晶監視器事業垂直整合時程 72
表3-18 康利及達利投資對威力盟持股比率 76
表3-19 全球重要TFT_LCD廠垂直整合狀況表 77
表3-20 創利所屬創投基金投資標的 86
表3-21 創利公司審議委員 89
表3-22 明基企業創投交易目的、標地暨交易結構表 91
圖 次
圖1-1 研究流程圖 4
圖2-1 產品－市場兩構面事業成長策略矩陣 6
圖2-2 波士頓矩陣 6
圖2-3 企業成長方式 7
圖2-4 多角化之成長類型、成長模式及成長方向 8
圖2-5 建立核心專長主要課題模型 9
圖2-6 自核心放射的週邊事業 10
圖2-7 鄰接步伐監測 11
圖2-8 新事業交通號誌燈 12
圖2-9 跨入新事業的四種策略 13
圖2-10 企業創投投資策略模式 15
圖3-1 成長策略矩陣 33
圖3-2 購併案例成功與購併偏好、管理能力互動增強模式 37
圖3-3 衰退產業中的策略選擇 43
圖3-4 明基開發液晶顯示新事業模式 48
圖3-5 明基集團BCG策略矩陣分析 50
圖3-6 液晶監視器與 CRT監視器之互動關係 52
圖3-7 LCD 監視器市場發展趨勢 52
圖3-8 精簡研發概念模式 58
圖3-9 新事業開發模式 59
圖3-10 酒精飲料公司的多步驟周邊事業圖 61
圖3-11 新事業經營模式架構 66
圖3-12 從原物料到消費者之價值鏈 67
圖3-13 LCD 產業結構圖 69
圖3-14 TFT-LCD 產品結構圖 69
圖3-15 15吋TFT_LCD 材料成本結構 70
圖3-16 2007年LCD 之成本結構預測 70
圖3-17 金字塔式垂直整合模式 73
圖3-18 完全整合及錐形整合 75
圖3-19 半導體產業解構垂直分工模式 79
圖3-20 半導體產業生命週期垂直整合程度關聯圖 79
圖3-21 產品生命週期向上垂直整合程度模型 80
圖3-22 原物料供應程度與品質垂直整合程度二構面關聯圖 82
圖4-1 明基集團子公司、合資公司暨長期持有股權標的關係圖 97

一、西文
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