論文提要
這是一個微利的時代，企業即使在微利的時代，也需要獲利。
這是一個競爭的時代，企業即使在競爭的時代，也不能被淘汰。
企業要獲利、要存活，就得增強本身的競爭力。所謂競爭力，簡單的說就是勝過對手的能力。尤其在全球化、網絡化和科技化的浪潮裡，企業的經營日趨困難，要實現企業的願景與永遠保持基業長青，是何等不容易啊！近三十年以來，不可諱言的，台灣已經被公認為是世界生產中心。但是自從中共1997年第三次思想改革開放以後，世界生產中心的地位已經漸漸被大陸所取代，於是，如同海浪般一波又一波的西進投資潮，由傳統產業到時下的科技產業，此起彼落，不曾間歇。這已明顯的說明，台灣已經不是生產製造業的沃土，在台灣生產製造的企業如果不提升其經營策略，將會逐漸喪失競爭力。然而，在大陸管理生產事業，會比台灣簡單嗎？可以簡易地照台灣原來的模式管理嗎？這一點可以從部分自大陸或東南亞鎩羽而歸的台商得到答案。
絕大多數外移的台商，仍然以生產做為企業的主要獲利來源。然而，企業的國際化，等於加入甚或激化了當地企業與國際企業的戰場，尤其勞工必須本土化，那就得參考當地的文化來管理。於是乎，實施新的管理模式便成企業外移的第一項課題。
本研究的個案台商是到大陸投資三年後，才驚覺到已經漸漸成為同業的弱者，弱者是很快就會被淘汰的，因而果斷且積極地下定決策：決定實施新生產體制(New Production System,NPS)以加強生產競爭力，後來終於成功了。
本研究的提出，是希望透過這個成功的案例達到下列目的：
1. 介紹NPS的特質、內容、推動步驟與成效，供自認為有需要的企業參考。
2. 介紹NPS的配套工具─績效獎金的設計、應用與管理，並佐證它的功效。
3. 本研究的不足之處，或可供學術界繼續探討與研究之參考。
4. 透過本研究的論述，可以堅定的佐證，NPS與績效獎金這兩個舊的生產管理工具，可以激發出經營模式的創新火花。
本研究從中外文獻探討推行NPS的觀念架構：1.從大量生產到彈性生產的趨勢。2.組織變革─企業流程再造的必要性。3. 績效獎金對個人效率與團體效率的依存關係。而後聚焦到個案的實例研究。
在個案研究中，除了詳細論述個案公司的歷史、國際化背景及大陸職場文化外，NPS的規劃、推動的動力、實施的效果、實施的問題與成功的原因等也做了詳盡的描述。
本研究的最後導出以下四點結論：
1.NPS形塑了主動、負責、開放、合作與溝通良好的組織性格和以「人」為中心的企業文化。
2.由生產的構面予以觀察，NPS對產品品質、生產週期、現場管理與人員的安定等，具有非常正面的效果。
3.良好公平的績效獎金辦法，應結合個人效率與團體效率的合理計算和評核標準。有了這個激勵辦法，對提高生產效率上更可收事半功倍之效。
4.NPS是一種許多行業都值得推廣的生產技術與管理工具。

Abstracts
This is a low-margin era. Even in this situation, enterprises still need to get their profits.Likewise, this is a competitive times. Even in this critical moment, enterprises still cannot be obsolete behind the time.

Enterprises have to earn their profits and survive in this crucial world by enhancing their competitiveness. What is “competitiveness”? We can simply define it as an ability to exceed the other rivals. Especially in this trend of globalization, networking, and technology, what a difficult for an enterprise to pursuit its prospects and set up an everlasting foundation. For recent 30 years, no one can deny that Taiwan is used to be a center of making. But, since 1997 the beginning of third glasnost in China,China already replaced the original Taiwan‘s global making role gradually. Just like the waves toward the east coast, from traditional to hi-tech industries all are shifted to Mainland China for investment. Obviously, Taiwan is no longer a fertile soil for production. If Taiwan’ s existent firms cannot be upgraded to the higher managerial strategy, they are going to lose their competitiveness in worldwide markets. Nevertheless, is it easier to manage a firm in China than in Taiwan? Can we simply just adopt the same ways and old model used in Taiwan to manage the Chinese people? The answer is so plain; we can see some Taiwan businessmen retreated from China and South-east Asia for pool management.

Most of outgoing Taiwan businesses is still making their main profits from production. However, a globalization enterprise equals to enter or even to activate the battlefield for the local and international opponents. Thus, the labor management needs to be localization per the native culture; take refer to the local environment to melt the culture and management together. It is to say, implementing the new managerial model becomes the first lesson for the outgoing enterprises.

The case we studied here is a Taiwan businessman went to China for investment 3 years ago. Eventually, he realized that himself was behind his fellow companies. If he cannot make any changes for living, he will soon be superannuated from the markets. Therefore, he aggressively makes a firm decision to utilize the New Production System (NPS) for promoting the competence of production, and finally achieve his goal at the end.

The purposes of this research are meant to reach the following targets:
1. To introduce the characteristics, contents, the processes and result of NPS for necessary enterprises.
2. To induce the supplemental tools of NPS: the design, application and administration of performance rewards. Meanwhile, to prove the efficacy of these implements.
3. The insufficiency of this study may lead to further discussion and research for scholastic academia
4. Thru the conclusion we made per this study, we can firmly verify the NPS and performance rewards; these managerial tools can stimulate the spark of innovational management. (P. 60 conclusion).

This study derives the ideas from the local and foreign papers to set up the conceptual structure for NPS.
1. The trend from the mass production to elastic production.
2. Organizational change-----the necessity of organizational re-structuring.
3. The compliant implications of efficiency between the individual and team performance rewards, then focus on the real case study.

In the case study, we describe the history of this company, the globalization background and the office culture in China. At the same time, we also mention the layout of NPS, the momentum to drive the project, the result of outcomes, the faced problems, and the factors for success in details.

To sum up, we can briefly induce 4 points as our ending from this study:
1. NPS forms the aggressiveness, responsibility, open, cooperation, and well communication in organizational “character“. Also, the human is the center idea of the enterprise culture as well.
2. From the aspect of production, NPS get a rather positive influence on product quality, production circle, field management and the staff stability.
3. Sound and equal rewards system should combine reasonable calculation and evaluation system for assessing individual and group efficiency. If valued rewards are used to motivate, they can result in the exertion of effort to achieve high levels of performance.
4. NPS is a useful managerial tool and production technology for all shapes and sizes in the varied industries. .

目 錄
頁次
第一章 緒論 1
第一節 研究背景及目的 2
第二節 研究方法 3
第三節 研究對象與範圍 6

第二章 文獻探討 8
第一節 NPS導源於JIT 8
第二節 從大量生產到彈性生產 10
第三節 組織變革─企業流程再造 11
第四節 生產績效與支薪 12

第三章 研究過程 14
第一節 整體環境分析 14
第二節 大陸員工特性分析 21
第三節 NPS優點分析 　 23

第四章 個案公司實例研究 24
第一節 上海玉鑫公司介紹 24
第二節 個案公司的問題與困難 29
第三節 傳統生產線 VS. NPS 　　　　　　　　 35　　
第四節 NPS的規劃 36
第五節 NPS的推動及其獎勵制度 44
第六節 NPS之效益評核 49
第七節 NPS實施後面臨的問題 50

第五章 結論與建議 　 52
第一節 NPS的特色 52
第二節 組織變革後的新組織性格 54
第三節 績效獎金的驚人魅力 55
第四節 建議與結語 57

參考文獻 60
附錄一《NPS績效獎金計算辦法(一)》 61
附錄二《NPS績效獎金計算辦法(二)》 62
附錄三 《2001年4月NPS績效獎金核算表》 63
附錄四《2001年3月NPS I/H績效表》 64


圖 目 錄
圖 號 圖 名 　　 頁次
圖1-1 微笑曲線 2
圖1-2 理論架構 4
圖2-1 NPS新生產技術的概念圖解　　　　 9　　　
圖3-1 鑽石模型圖 14
圖4-1 高爾夫球桿之全球市場需求量 30
圖4-2 傳統生產線示意圖 35
圖4-3 NPS生產線示意圖 36
圖4-4 上海玉鑫公司廠區總平面圖 40
圖4-5 磨光組平面圖 41
圖4-6 NPS平面圖 42 圖4-7 原來組織 43 圖4-8 再造後組織 43





表 目 錄
表號 表 名 頁次
表3-1 鑽石模型對台灣產業之正反面意義分析表 16
表3-2 傳統生產線與NPS優劣點比較表 24
表4-1 台灣高爾夫球用品出口統計表 32
表4-2 台灣高爾夫球用品產值表 33
表4-3 標竿同業投資大陸狀況表 33
表4-4 個案公司的SWOT分析表 34
表4-5 標竿同業實施NPS年份表 35

參考文獻
1.許文治，《NPS新生產技術的魅力》(1999年2月)，初版第六刷。
2.原著：Manuel Castells，校譯：夏鑄九、王志弘等《網路社會之掘起》
(唐山出版社2000,11)，再版。
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4.郭倉義 譯，《作業管理》(新陸書局2001年6月初版)，第九版。
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初版。

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初版。

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初版。
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11.葉匡時，《組織變革》(中山大學EMBA教材 2002)
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13.Larry Bossidy & Ram Charan原著，李明翻譯《Execution(執行力)》
(天下文化2003)第一版第六次印行。
14. 克若曼(Paul Krugman)，1994，外交事務。