國內自90年11月1日起正式開放成立金融控股公司以來，各金控均希望透過共同行銷達到有效降低成本、提高綜效，並力求提升競爭力及擴張企業版圖；但施行幾年以來，在十四家金融控股公司中，初期的表現似乎仍未達到成立金控之共同行銷（Cross-Selling）、降低成本（Cost Savings）以及資本運用效率（Capital Efficiency）的理想目標；就以92年度的稅前盈餘來看，十四家金控公司的稅前盈餘加總將近八百二十三億元，其中，最賺的前三名是，國泰金控兩百三十二億元，兆豐金控兩百零八億元，富邦金控一百六十七億元。稅前盈餘虧損的有三家，日盛虧損兩千八百萬元，開發因為打銷呆帳，虧損了一百二十二億餘元，第一金控則虧損了一百八十三億餘元。
其中，國泰金融控股公司成立僅兩年以來在獲利方面之稅後淨利自90年成立時之1.37億元至91年度即快速躍升為130.8億元，而92年亦達205.8億元，但國泰金控之旗下子公司種類及結構或者規模並非國為內金控業界最為齊全之金融控股公司，見足國泰金控在購併、共同行銷、成本控管之經營上確能發揮金控之綜效。
故本文旨在以國泰金控為事件研究，以財務結構比例之「獲利性分析」、「杜邦等式」藉以了解國泰金控成立二年後有否因為共同行銷之做法達到降低成本提高營業收入及企業獲利性；並嘗試以DCF Model推估成立控前後之國泰人壽企業價值及合理股價有否顯著性之增加或變化。
經分析結果，由「獲利性分析」、「杜邦等式」等財務比例均顯示，國泰金控自實施金控後確實能透過共同行銷而創造降低成本提高營業收入及企業獲利性之效果。同時以DCF Model求出金控前國泰人壽之企業評價為每股＄105.9元，而成立金控二年後之國泰人壽為131.2元，並金控後的WACC雖有上升但亦發現及整體之營業成本的確有明顯下降現象；同時在金控整體企業獲利性之財務測試結果在成立金控後透過共同行銷及其他資源有效運作，確實能提高營業收入增加財務獲利性。
故本文最後將以國泰金控旗下子公司—國泰人壽為例說明共同行銷之實例運作模式作一分析以印證其實施成效，以作為金控實施後績效評估之力陳。

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目 錄
第一章 緒論 6
第一節 研究動機與背景 6
第二節 台灣金融控股公司發展現況 8
第二章 國泰金融控股公司 11
第一節 國泰金融控股公司經營狀況 11
第二節 國泰金控各子公司介紹 13
第三節 國泰金控共同行銷對營業利益之影響 18
第三章 文獻回顧 22
第一節 共同行銷部分 22
第二節 金融控股公司經營績效之探討部分 25
第三節 企業評價部分 27
第四章 國泰金控共同行銷推廣方式與績效探討 30
第一節 國泰人壽內部推動共同行銷策略 31
第二節 金控共同行銷之推動業務項目與獎勵制度 35
第三節 國泰金控共同行銷實績 39
第四節 國泰金控之共同行銷對財務獲利性探討 . 42


第五章 研究設計 46
第一節 模型介紹 48
第二節 DCF模型（Discounted cash Flow，DCF Model） 50
第六章 研究結果與分析 53
第一節 資料來源與條件限制 54
第二節 實證結果 56
第三節 研究結果分析與探討 65
第四節 小結 67
第七章 結論與建議 72
附錄 75
參考文獻 78

參考文獻：
《中文部分》
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《參考網站》：
國泰金融控股股份有限公司公開資訊網站，法人專區相關財務報表Http://www.chahayholdings.com.tw/new/4-investor/4-investor4-b.htm
台灣證券交易所 http://www.tse.com.tw/exchange/t05st42.htm