摘 要

本研究生在日本商社工作了十八年後，自己的鋼鐵部門，從商社被分出又和其他商社分出的鋼鐵專門公司合併，回想起工作的往事雲煙，清晰歷目的是，自己曾經在市場上做行銷，接觸到市場上無數起的新公司的創立，有的漸漸茁壯，有的沒多久就關廠倒閉。更特別的是，近幾年發生了從來未曾有過的產業不景氣，及上、中、下游的購併重整大震盪，此研究內容是針對日本鋼鐵產業所做的研究分析。在此購併大洪流下，完全是組織對組織的戰事，也因為產業的上、中、下游發展階段不同，而有不同的購併形態發生。
先發生的購併事件是最接近市場的下游產業（日產自動車），而且是日產自動車（日本）經由資本讓售給雷諾汽車（法國），而由雷諾汽車派出最高階經營者將日產徹底的改革成功後，反過來由日產來拯救法國雷諾汽車，進而兩公司將於2002年6月合併為一跨國集團公司。
其次發生合併的是，上游鋼鐵廠集團的川崎製鋼和NKK的合併案，可謂是石破天驚。首先是2000年四月的策略聯盟，由初步的物流、修補及採購的聯合，預定到今年（2002年）十月成立新的控股公司，將兩鋼鐵廠集團納入旗下，預計第二階段在2003年四月合併成同一集團，此也改變了以往在日本，由獨大的新日鐵公司一家主導，而成了兩個可相抗衡集團的嶄新局面。
最後，發生合併的中游中間商（伊藤忠丸紅鋼鐵），和上述兩集團比較起來，在組織、人員規模上簡單多了，決定到實際合併時間也迅速些，合併到目前為止，經過了九個月，一切都如預期不錯的綜效成果表現，但由研究內容可看出，對於中間商來說，現在及未來都是愈加艱難的局面。
檢視此一產業的上、中、下游的合併作為後，可以充分的印證台積電張忠謀董事長所說的：’’合併只不過是一個開始’’。因為合併並不能解決很多原有的問題，要解決問題，本質上的改變才是唯一之道。對於受薪階級的員工而言，現在和未來，常常要面臨公司合併的現象，所以最重要的是：要釐清自己在工作生涯中被利用的價值有多少？因為組織是無情的，世界級規模的組織會長久存在，只可能在型態上會改變，我們必須去面對它，並向自己挑戰，要求自己不斷提升，以便延續或開創自我工作生涯的巔峰。未來世界，也許人類可以工作到八十歲，離退休時，路仍然很漫長！而世上唯一不變的道理就是會’’變’’，我們面對隨時在改變的世界，怎能停止不斷的自我挑戰呢！

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目 錄
第一章 緒 論
第一節 研究背景與動機………………………………..Page 01
第二節 研究目的………………………………………..Page 03
第三節 研究範圍與限制………………………………..Page 04
第四節 研究方法與架構………………………………..Page 04
第二章 理論回顧與文獻探討
第一節 購併的定義與分類……………………………..Page 07
第二節 購併的動機與理論……………………………...Page 09
第三節 購併的產業狀況與產品生命週期的關聯……...Page 11
第四節 Porter競爭策略…………………………………Page 12
第三章 世界鋼鐵產業購併風潮
第一節 購併風潮的現況…………………………………Page 16
第二節 世界鋼鐵購併風潮的背景與原因……….………Page 20
第四章 鋼鐵產業購併個案分析
第一節 下游鋼鐵產業（鋼料用戶）購併個案………….Page 27
第二節 中游鋼鐵產業（鋼鐵中間商）購併個案……….Page 45
第三節 上游鋼鐵製造工廠購併個案…………………….Page 62
第五章 日本鋼鐵產業上、中、下游併購個案之比較分析、結論與建議
第一節 日本鋼鐵產業上、中、下游併購個案之比較分析Page 75
第二節 三個案的購併結論……………………………….Page 81
第三節 建議……………………………………………….Page 82

參考文獻……………………………………………………………Page 83

參考文獻
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