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博碩士論文 etd-0908105-110723 詳細資訊
Title page for etd-0908105-110723
論文名稱
Title
高科技產業人力資源角色模型之建構
High Technolgy Industry Human Resources Role Model Structure
系所名稱
Department
畢業學年期
Year, semester
語文別
Language
學位類別
Degree
頁數
Number of pages
110
研究生
Author
指導教授
Advisor
召集委員
Convenor
口試委員
Advisory Committee
口試日期
Date of Exam
2005-01-28
繳交日期
Date of Submission
2005-09-08
關鍵字
Keywords
高科技產業、人力資源角色、角色模型
human resources role, model role, high-tech industry
統計
Statistics
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中文摘要
本研究主要是探討高科技產業人力資源從業人員所扮演的功能與角色,並確認能成功扮演角色所需之關鍵因素為何?如何發揮人力資源之角色與功能,以達成強化企業附加價值及績效之目標,作為人力資源專業工作者自我提升之參考。
本研究以Ulrich之角色觀點檢視,引用四個角色構面並設計二十個評估準則,經專家做重要性探討,由重要性評比確認四個角色構面之重要性高至低依序為:1.策略性人力資源管理2.員工貢獻管理公司3.基礎建設管理4.轉型與變革管理。
研究係採用「分析層級法」(Analytical Hierarchy Process, AHP)進行,彙整專家對各構面及其評估準則之重要性評比後,結果顯示:
1.策略性人力資源管理相對權重值最高43.9%,為高科技產業人力資 源角色中較其他構面具關鍵重要性,其他三個構面之相對權重值為:員工貢獻管理佔21%、公司基礎建設管理為18.4%、轉型與變革管理16.7%,符合Ulrich(1997)所說人力資源專業人員應把重心從「所做之事」轉移到「可達成之成果」上的看法。
2.Fitzenz (1993)認為組織與人力資源管理可引導出高績效(high-performance)成果,促進人們的高生產力、長期組織承諾及維持競爭優勢,本研究結果符合此看法。故相對權重值次於策略性人力資源管理,顯示員工之貢獻管理是重點工作,值得人力資源工作者投注更多的心力。
3.本研究發現轉型與變革管理較其他三個構面相對權重低,亦不同於高科技產業變革需求較大的一般看法,故推論,因各公司生命週期、產品生命週期、技術研發層級不同,故變革的需求程度不盡相同,又變革須得到高層的支持,並佐以適當的時機,不適合貿然執行,故實際重視的程度有限。
4.人力資源策略必須與企業策略結合,本研究符合多位學者的看法,二十項評估準則中最重要的構面為策略性人力資源管理,其中有三項評估準則列入相對權重較高的前五項目,分別為整合人力資源實務和營運策略、相對權重14.1%,配合企業目標設計人力資源策略、相對權重11.5%,參加經營策略制定、相對權重8.2%,顯示策略性力資源管理為最重要的關鍵構面。
Abstract
The main topic of discussion of this research is about the functions and role-played by high-tech human resources employees and to confirm what are the key factors needed to assure success at the role they play? How to maximize human resources functions and role they play to achieve the goal of empowering the industry’s added value and efficiency, this is to be the main consideration of a human resources expert personnel in self-improvement.
Ulrich’s role vantage point was used in this research during observation, 4- role structure was applied and 20 appraisal standard tests were designed. Through experts’ discussion and comparison to confirm the importance of 4 role structures, the order according to it’s importance are the following: 1. Strategic human resources management 2. Employees contribution management 3. Company basic constructive management 4. Transformation and changes management.
The Analytical Hierarchy Process AHP was applied during the processing of this research, after sorting and organizing the experts’ evaluation and comparison of each role structure, the result shows that,
1.In high-tech industry human resources role structure comparison, the strategic human resources management is the most importance with a highest importance value of 43.9%, the other structures value of importance are: Employees contribution management 21%, company basis constructive management 18.4% and transformation and changes management 16.7%. The results conform with Ulrich’s (1997) view about the human resources experts’ emphasis should shift from “doing the things” to” achievable result”.
2.Fitzenz (1993) thinks that the organization and human resources management can lead to high-performance results. It encourages people to join the organization it should join, continue to produce high production rate, long-term organization commitment and maintain the competitive edge, the result of this research also conforms to that opinion. In the high-tech industry where the competition is stiff, to be able to maximize the human resources cost is the greatest benefit. Employees’ contribution management has always been the main important point at work, that’s why it is next important to the strategic human resources management, it is worth for human resources personnel to pay more attention to.
3.This research’s scope is only within the high-tech industry, it was found that the transformation and changing management’s less important than the other 3 structure, it did not receive much attention contrary to the general opinion that high-tech industry demands more change. As a logical conclusion, due to difference in company life cycle, product life cycle, level of technical R&D, therefore the degree of these needs are not the same, moreover, changes needs the support of the higher management and a proper timing, also, it cannot be executed at the same time so it’s actual level of importance was limited.
4.Human resources strategy must be in consolidated with the enterprise strategy this research matches several scholars’ opinion. In the 20 items of evaluation standard, the most important structural phase is the strategic human resources management where 3 items were included in the first 5 items of the evaluation standard. The items included are: coordinating the human resources matters and operation strategy comparative importance 14.1%, cooperate with enterprise goal in setting the human resources strategy, comparative importance 11.5%, joining the drafting of business operations strategy, comparative importance8.2%, this only shows that strategic human resources management is the most crucial key structure phase.
目次 Table of Contents
目錄
第一章 緒論..............................................10
第一節 研究動機..........................................10
第二節 研究目的..........................................13
第三節 研究步驟與流程....................................14
第二章 文獻探討..........................................15
第一節 高科技產業........................................15
第二節 人力資源角色相關理論探討..........................23
第三節 人力資源角色膜式建構..............................37
第三章 研究架構與方法....................................42
第一節 研究架構.........................................42
第二節 研究方法.........................................44
第三節 信度與效度檢定分析...............................55
第四章 實證分析與結果....................................56
第一節 前測問卷..........................................56
第二節 專家問卷及分析結果................................61
第五章 研究結論與建議....................................83
第一節 研究結論..........................................83
第二節 研究貢獻..........................................87
第三節 建議..............................................88
第四節 研究範圍與限制....................................89
參考文獻.................................................90
附錄A:人力資源角色定....................................96
附錄B:前測問卷..........................................97
附錄C:專家問卷.........................................102


表目錄

表2-1 高科技產業定義彙整表..............................18
表2-2 高科技產業的特性彙................................21
表2-3 人力資源管理重點的改變............................24
表2-4 人事管理與人力資源管理的比較......................26
表2-5 競爭環境的轉變....................................28
表2-6 人力資源專業人員的角色............................31
表2-7 人力資源管理各類角色之定..........................33
表2-8 人力資源角色定....................................34
表2-9 「高科技產業人力資源角色」之構面及關鍵因素彙總.....41
表3-1 AHP階數及其相對之隨機指...........................51
表4-1 衡量構面..........................................57
表4-2 策略性力資源管理之評估準..........................57
表4-3 公司基礎建設管理之評估準則........................58
表4-4 員工貢獻管理之評估準..............................58
表4-5 轉型與變革管理之評估準............................59
表4-6 「高科技產業人力資源角色」之構面及關鍵因...........60
表4-7 第一層構面相對權重值順序表........................63
表4-8 策略性人力資源管理相對權重值順序..................66
表4-9 公司基礎建設管理相對權重值順序表..................69
表4-10 員工貢獻管理相對權重值順序........................72
表4-11 轉型與變革管理相對權重值順序表....................75
表4-12 第二層級各構面之相對權重值........................77
表4-13 第二層級各構面之相對權重值排序....................78
表4-14 人力資源角色前五項關鍵因素........................79
表4-15 人力資源角色最低五項評估準........................81
表5-1 第一層構面對權重值順序............................83


圖目錄

圖1-1 人力資源部門在企業中的角...........................11
圖1-2 研究流程圖.........................................14
圖2-1 人力資源的轉型與定位...............................29
圖2-2 人力資源管理在建立具競爭力組織中扮演的角色.........32
圖3-1 高科技產業人力資源角色衡量模型及評估準.............43
圖3-2 AHP法進行步驟.....................................46
圖3-3 階層式決策架.......................................47
圖4-1 第一層構面相對權重值...............................63
圖4-2 策略性人力資源管理相對權重值.......................66
圖4-3 公司基礎建設管理相對權重值圖.......................69
圖4-4 員工貢獻管理相對權重值圖...........................72
圖4-5 轉型與變革管理相對權重值圖.........................75
圖4-6 人力資源角色前五項關鍵因素相對權重.................79
圖4-7 人力資源角色最低五項關鍵因素相對權重...............81
參考文獻 References
一、中文部分
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