1984年聯華電子在薪資水準低於歐美先進國家情況下，為吸引及留任海內外人才開啟了員工分紅配股之先例，逐漸形成台灣電子業吸引人才的特色，也促成了台灣高科技產業數十年來蓬勃發展。直至2007年員工分紅費用化議題拋出後，首當其衝影響最大的也屬自員工分紅配股制度獲益最多的高科技產業，各公司紛紛推出不同之作為來因應，以避免人才流失並維持公司競爭力。2008年員工分紅費用化制度正式實施迄今已有兩年的時間，此制度帶給各公司的影響應已呈現，各公司所推出各種的因應作為亦應已發酵及看到成效。員工分紅費用化制度到底對台灣的高科技產業帶來甚麼影響?各公司在人力資源實務上又產出了哪些因應作為?本研究選取台灣高科技產業之股票上市櫃公司及業界知名從事薪資獎酬顧問業務的顧問公司為研究個案樣本，透過企業人力資源實務收集探討，了解不同個案公司是否有共通或相似的因應作為，並且把各項因應作為的詳細內容、背景因素及對各面向造成影響加以彙整，藉以促進員工分紅費用化領域的實務價值並幫助對未來打算規畫新的員工獎酬制度或已遭遇獎酬制度設計問題的企業提供方向性的指引。
本研究結果顯示：
1. 個案普遍未於2008年採取及時因應的作為。2008年適逢外部環境的不景氣，各公司的經營重點策略在如何拓展業績或是減少支出，故對於員工的流失視為良性或是默許，因而並未因員工分紅費用化制度實施而採取立即性之作為。2010年度由於外部大環境的復甦，公司營運業績也隨之好轉，各受訪企業才更積極規劃新的獎酬機制來達到激勵與留才的目的。
2. 因應作為集中在員工獎酬制度調整，其他人力資源實務則無明顯調整或異動。受訪個案公司都大力著墨在薪資結構調整或是新的獎酬制度設計，其他人力資源面向則無因應作為。
3. 2010年度人員流動預期將大幅增加。個案公司均預期2010年度起將陸續面對人員流動率增加的衝擊，除了因為外部景氣復甦，企業的營收狀況逐步好轉，同樣地，同業間的挖角與流動也日趨激烈，員工也紛紛開始尋求外部轉職的工作機會外；此外，人才也將發生跨產業流動，今後高科技產業員工分紅配股的誘因不再，高科技產業也將不一定成為就業的第一首選，未來公司的品牌力、營運狀況、未來展望乃至於對員工職涯的發展成長性會是就業選擇主要評比的指標。
綜而言之，從個案研討中檢視台灣高科技產業的人力資源實務因應狀況，可以發現，員工分紅費用化制度實施對台灣高科技產業並未造成人力資源實務產生巨大變動，而造成的最大影響則為高科技產業對人才的吸引力不再，現階段高科技產業多以調高月薪的方式來減緩因員工分紅費用化取消配股而造成員工年所得降低的影響，未來高科技產業的人才競爭對象將不限於同業，其他產業的績優公司以及外商等都有可能造成跨產業流動，故設計新的員工獎酬制度或是完整配套的留才措施將是繼續維繫公司競爭力的重要工作。

In 1984, in the background that the level of salary in Taiwan was far lower than Europe and America, UMC was the first company setting up the employee bonus shares as well as the allotment of stock dividends in order to allure the domestic and overseas elites. Afterwards, this mechanism has become the characteristic of Taiwan’s electronic industry to appeal the talents . By 2007, the issue of expenditure of employee bonus shares emerged. Undoubtedly, the high technology industry, in which the employees benefitted the most from the system of employee bonus shares and the allotment of stock dividends, was the one being impacted the most. Therefore, every company took various measures to avoid the employees’ leaving and maintain the company competitive in response to this situation. The system of expenditure of employee bonus shares has been conducted for 2 years since 2008. So the impacts of this mechanism have been presented and the influences of those responsive measures should have been in effect. What was the impact from the system of expenditure of employee bonus shares to Taiwan’s high-tech industries indeed? What was the measure dealing with the human resources that each company took to reply this situation? Thus, this study took some Taiwan public high-tech companies and consultant companies famous for its specialization in employee salary and bonus as our case studies. Through the collection of these case studies, we found some common measures between these companies. Besides, to increase the practical value of this study, we analyzed the measures, the background factors, and all the impacts in details and in depth. In sum, we hope we could offer the directional guidelines for the development of innovative employee incentives and provide some advices to those companies encountering the problems in designing the reward system.

The findings were listed as below:
1. For the most companies, they did not take the timely measures in 2008. In the year of 2008, the global economic climate declined. Each company focused on the matters how to increase the sales and decrease the expenditures, so they viewed the leaving of employees as healthy and allowed. That was why they did not take timely measures for the system of expenditure of employee bonus shares. By 2010, due to the economic climate recovery, the sales of each company turned better and the companies started to plan the new reward mechanism to induce and keep those elites in house.
2. Those responsive measures only focused on the adjustment of the employee reward system, but other human resources practices did not change too much. Those respondents emphasized largely in the adjustment of the salary structure or other new design of the reward system; however, they did nothing to the side of the human resources.
3. The number of transfer is expected to increase largely in 2010. Because the economic climate and the income of each company are getting better, the respondents all anticipated they will be impacted by the increasing turnover rate of their employees. Similarly, recruiting talents from other corporations would get intense and the employees would start to search the opportunity to serve in other company. In addition, the human resources would leap over from one industry to another, because the incentive of the employee bonus shares in high-tech industry disappeared. As result, the high-tech industry may not be the first priority for a job. The brand power of the company, the operating status, the vision of the future, and even the individual growth for the employees could be the major indicators for a job.

To sum up, from the case studies in regard to the human resources practices in Taiwan’s high-tech industry, we could find the system of expenditure of employee bonus shares did not bring the severe change to the human resources in Taiwan’s high-tech industry. In fact, the hugest influence is that the high-tech industry is not so attractive as before anymore. In the future, competing for the human resources would not only limit to the high-tech industry, because other outstanding corporations from various industries and the foreign companies may lead to the flow of those elites moving between industries.

第一章 緒論 1
第一節 研究動機 1
第二節 研究目的 1
第三節 研究流程 4
第二章 文獻探討 5
第一節 激勵與員工分紅相關理論基礎 5
第二節 我國各種員工分紅入股制度分析比較 11
第三節 員工分紅費用化的背景與影響 13
第三章 研究方法 19
第一節 個案研究法 19
第二節 研究架構 20
第三節 研究過程 21
第四章 個案公司研究分析 26
第一節 A個案公司 26
第二節 B個案公司訪談分析整理 37
第三節 C個案公司訪談分析整理 46
第四節 綜合分析與討論 56
第五章 結論與建議 62
第一節 研究結論 62
第二節 研究建議 64
第三節 研究限制與後續研究建議 66
參考文獻 68
附錄一 研究訪談計畫 72

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